Delany Kevin
“Crisis on the hiring line; Pharmaceutical Executive”
Eugene, Vol. 21 Iss:
Compte rendu de
lecture par Jamélino Akogbeto
dans le cadre du cours de
Relations humaines dans les affaires internationales, hiver 2002,
programme de maîtrise en gestion internationale, Faculté des sciences de
l'administration de l'Université Laval,
Professeur Gérard Verna
L’industrie pharmaceutique fait face actuellement
à de sérieuses difficultés de disponibilités en ressources humaines qualifiées.
Pourtant, la crise n’est pas à son niveau extrême. En effet, pendant les vingt
prochaines années, le secteur pharmaceutique éprouvera bien de difficultés à « fidéliser » ses
employés actuels et surtout à recruter de nouveaux « talents ». Sous les
pressions démographiques et sociales et les restructurations perpétrées dans
l’industrie pharmaceutique, le besoin en capital humain ne sera pas facilement
comblé. C’est pourquoi, il serait intéressant d’analyser les impacts que tout
ceci pourrait avoir aujourd’hui et demain sur le secteur pharmaceutique. Pour
ce faire, il sera question d’évaluer les difficultés de recrutement de
personnel qualifié, d’identifier les nouveaux modèles organisationnels qui
émergeront de toute cette « révolution » puis de finir par des perspectives d’avenir
dans l’industrie pharmaceutique.
Les difficultés de recrutement de nouveaux talents
s’expliquent d’abord par le fait que l’industrie pharmaceutique n’est attirée,
et à juste titre d’ailleurs, que par des scientifiques de haut niveau. Or,
ceux-ci sont très en demande dans d’autres secteurs tout aussi, sinon plus,
florissants. De plus, le vieillissement de la population en âge de travailler,
donc le manque de jeunes disponibles, et la baisse du nombre de diplômés qui
optent pour une carrière scientifique viennent
aggraver cette situation. Particulièrement dans le domaine pharmaceutique, il y
a une baisse considérable du nombre
d’étudiants au profit d’autres secteurs scientifiques jugés plus attrayants.
C’est pour pallier à tous ces problèmes que les firmes pharmaceutiques telles
que Big Pharma
se voient contraintes d’êtres moins exigeantes à l’égard des postulants
potentiels et de stimuler l’inscription des étudiants dans les programmes
pharmaceutiques à travers notamment des octrois de bourses d’études, des
opportunités d’emploi intéressantes et le financement de chaires et
d’institutions ayant pour vocation de promouvoir lesdits programmes. Toutefois,
ces politiques mises en œuvres n’ont pas été de vraies réussites. Par ailleurs, l’évolution des besoins en
ressources humaines des firmes pharmaceutiques est aussi à la base du
problème : il ne s’agit plus désormais d’engager des chimistes
généralistes mais plutôt des spécialistes avec des expériences riches dans les
domaines clés. Or, ces spécialistes recherchés ont des opportunités de carrière
plus attractives dans d’autres domaines. Dans ce contexte de pénurie, les
diplômés venant des pays à forte disponibilité de main d’œuvre qualifiée tels
que la Chine sont davantage sollicités dans les industries pharmaceutiques
occidentales qui, il y a seulement quelques années, n’auraient pas ouvert leurs
portes à « ceux qui viennent d’ailleurs ». L’Asie, où le nombre
d’étudiants en sciences est très élevé,
devient donc l’espace de recrutement de ces firmes puisqu’elle leur
« fournit » des spécialistes ayant les habiletés requises
(connaissances professionnelles, maîtrise de l’anglais, de l’informatique et
des technologies de l’information, etc.). Au-delà de l’ouverture des espaces de
recrutement aux étrangers, les firmes pharmaceutiques ont aussi initié des
systèmes de récompense, des avantages relatifs à la productivité, pour garder
leurs employés actuels et obtenir d’eux un meilleur rendement. Les valeurs
familiales qui apparaissaient incompatibles aux valeurs professionnelles sont
davantage poursuivies pour un meilleur épanouissement des salariés au travail.
Plus que de simples réajustements en matière de gestion de ressources humaines,
les industries pharmaceutiques sont aujourd’hui confrontées à de profondes
réorganisations.
En effet, la grande révolution en matière de
ressources humaines est accentuée par les impacts des avancées technologiques,
de la concurrence, des besoins du « consommateur ». De ce fait,
l’industrie pharmaceutique se retrouve impliquée dans une totale
restructuration qui va donner naissance à de nouveaux modèles organisationnels.
Aussi, assiste-t-on à des fusions-acquisitions des
compagnies en vue de conquérir un espace de marché de plus en plus vaste et
exigeant. On peut globalement distinguer deux modèles, « les modèles du
futur ». D’abord les « superpharmacies »
qui sont de grandes firmes pharmaceutiques avec un total de plus de 200,000
employés. Leur compétitivité réside dans leur facilité de faire des économies
d’échelle et d’influencer de vastes marchés. Les « supernets »
constituent le second modèle. C’est la fusion de firmes spécialisées, la
prolifération d’alliances stratégiques en vue d’accroître leur performance et
leur flexibilité. Cependant, selon plusieurs spécialistes, les grandes
organisations ne sont pas souvent perméables à l’innovation ; de même la
constitution d’alliances est souvent un échec. Dans tous les cas, ces deux
modèles ont différentes implications sur l’organisation du personnel. Le choix
d’un modèle déterminera le nombre d’employés nécessaire, leur profil, les
relations à entretenir avec eux. Ce sont donc deux modes de gestion différents.
Dans les « superpharmacies », les
gestionnaires doivent motiver et gérer des centaines de personnes et faire
adopter un système peu bureaucratique et flexible. Par contre, dans les « supernets », il sera question de favoriser la
circulation d’informations, d’idées et de personnes. Compte tenu de toutes ces
réorganisations, il serait pertinent de jeter un regard sur l’évolution future
du travail dans les industries pharmaceutiques.
Il faut, de prime abord, noter que la situation de
l’employé a beaucoup changé ces dernières années : son revenu a augmenté,
une bonne partie de personnes travaillent pur leur propre compte. De plus,
l’essor des technologies de l’information a permis aux industries, dans un
contexte de globalisation, de mieux gérer les problèmes d’expatriation des
employés et d’apporter un équilibre travail-famille à
ces derniers. De plus, de nouvelles techniques managériales sont mises au point
compte tenu de la place qu’occupe l’actif « humain » au sein de
l’entreprise. Ceci impose aux employés l’acquisition de nouvelles habiletés
qu’ils développeront dans leurs relations avec leurs patrons, leurs collègues,
leurs clients, leurs fournisseurs, etc. Au regard de tous ces changements, les
entreprises pharmaceutiques doivent pouvoir mettre en oeuvre des stratégies
efficaces pour en tirer profit. Il s’agira par exemple de comprendre que les
employés ne démissionnent pas toujours pour des raisons pécuniaires mais plutôt
pour « quitter » un mauvais patron et de faciliter les relations patrons-employés. Par ailleurs, les challenges des cinq
prochaines années (distribution des produits et services, recrutement du
personnel, etc.) doivent être relevés grâce à l’amélioration des outils
technologiques exploités, la responsabilisation de l’employé, l’accès effectif
à l’information, la communication et les investissements en R&D pour
recruter de nouveaux talents, etc.
Les besoins en nouvelles sources de capital
humain, nouvelles habiletés, nouvelles méthodes de recrutement,
« rétention » du personnel, management et développement et les
nouvelles exigences socio-environnementales
requièrent une politique profonde, plutôt que de simples ajustements, en ressources
humaines susceptible d’apporter le regain d’énergie dont aura besoin
l’industrie pharmaceutique les prochaines années.
Toutefois, bien que l’article n’en ait pas fait
mention, il faut noter que la crise qui frappe l’industrie pharmaceutique n’est
pas seulement liée aux ressources humaines. En effet, un défi majeur que devra
relever le secteur pharmaceutique dans les pays du tiers-monde est de lutter
–même si cela peut paraître quelque peu utopique- contre le phénomène de
« contrefaçon » de médicaments qui, d’une part est dans un sens
« nuisible » aux populations consommatrices et, d’autre part,
défavorise la conquête de certains marchés du Sud. Par ailleurs, dans le
contexte actuel de nouvelle économie, l’industrie pharmaceutique n’est pas la
seule qui devra se soumettre à des réorganisations. Tous les secteurs sont
aujourd’hui fortement influencés par leur environnement externe et devraient
mettre en place toute une politique de recrutement des ressources humaines
qualifiées susceptibles d’élever leur niveau de rendement, adopter des modèles
organisationnels flexibles et favorables à leur expansion et à travers
lesquels, ils pourraient mieux contrôler leur « futur ».