" Management Development as Glue
Technology" HR. Human Resource Planning; Tempe; 1992 Compte-rendu
de lecture par Joey P. Boudreau dans
le cadre du cours de Relations humaines dans les affaires
internationales, hiver 2002, Professeur
Gérard Verna Résumé Dans
l'entreprise globale d’aujourd’hui, une tâche
importante de la gestion managérialle est de fournir une
colle organisationnelle, c’est-à-dire
intégrer des filiales et d'autres unités qui exigent
leur propre autonomie. Les limites auxquelles une compagnie peut
manipuler la différentiation et la décentralisation
sont fixées par sa capacité de manipuler le défi
complémentaire de l'intégration. 3
éléments constituent le défi de
l’intégration - direction (buts, visions, et cibles),
commande, et coordination. Les capacités d'intégration
sont progressivement accumulées par l'application de la colle
aux points de liaison où elle est nécessaire. La
gestion de carrière peut être une colle
technologique très puissante. La mobilité permet
entre autres : 1. développement de la gestion individuel,
2. compétences culturelles, 3. perspectives et rapports
élargis, et 4. transfert
de l'étude. La
vision doit être enracinée dans la
réalité, et les valeurs doivent mobiliser
l'énergie et les actions.
Ainsi, le résultat de ce processus doit être
général et spécifique. Introduction Le rôle
de la gestion managérialle change dans la nouvelle
réalité économique. Depuis longtemps, un de ses
objectifs était d’embaucher au moment propice et dans les
bons endroits des personnes compétents par le recrutement, la
gestion de succession, la formation, et d'autres formes de
développement. Alors que les "endroits" ont changé des
cadres statiques sur un organigramme en des buts stratégiques
et d'affaires, ainsi le rôle est venu pour entourer la mise en
place de ces nouveaux stratégies et plans. Dans les
entreprises multinationales, la gestion managérialle subit des
profonds changements. La gestion managérialle est devenu un
outil pour la gestion organisationnelle. Cela dit, les outils formels
de l'organisation (structure et systèmes hiérarchiques)
ne peuvent plus résoudre les dilemmes organisationnelles tels
que les enjeux de la centralisation et de la décentralisation
des pouvoirs décisionnelles de la filiale de la
multinationale. Centralisation
versus décentralisation Dans les
premières phases de l'internationalisation, jusqu'à la
fin des années 1960, la plupart des sociétés
étaient centralisées. Ce principe organisationnel
était logique puisque les sièges sociaux avaient les
ressources humaines et techniques, le savoir-faire de fabrication, et
l'accès au capital (Doz et Prahalad, 1981). Avec
l’amplitude et le développement de
l’internationalisation dans les années 1970, ce principe
organisationnel tend à changer. Dans un marché plus
compétitif, les initiatives locales deviennent des facteurs
compétitives de succès : clientèle locale,
adaptation des produits aux besoins locaux, et
l’intéressement des firmes locales à travailler
avec les firmes étrangères. Avec cette nouvelle
réalité, la question qui se pose aux gestionnaires est
de savoir comment décentraliser les divisions de la
multinationale pour répondre aux nouvelles opportunités
des marchés internationaux. Alors que certaines entreprises
redéfinissent leur structure organisationnelle, d’autres
entreprises procèdent aux changements directement dans les
divisions techniques. Avec
l’avènement de la globalisation dans les années
1980, on remarque une nouvelle pensée organisationnelle
mettant l’emphase sur la centralisation. Les clients globaux
recherchent une coordination centrale de leurs besoins, ils veulent
des économies d’échelles avec un service
général. Ainsi, le milieu des années 80
était que les forces de la centralisation et de la
décentralisation ont simultanément atteint le sommet,
aggravée par le fait que les solutions doivent maintenant
ajouter la valeur organisationnelle au plus bas coût possible. Nouvelle
intégration Les limites
auxquelles une organisation peut manipuler la différentiation
et la décentralisation sont fixées par sa
capacité de manipuler le défi complémentaire de
l'intégration. Trois éléments constituent le
défi de l’intégration:
direction (buts, visions, cibles), commande, et coordination.
Cela dit, les centres d’excellences ne doivent plus seulement
venir de la société mère, mais des divisions qui
peuvent développer les meilleures compétences. Avec
cette nouvelle philosophie organisationnelle, les gestionnaires
doivent être en mesure de déterminer qui va travailler
avec qui. Ces nouveaux liaisons constituent un processus formel, mais
qui fait partie de la stratégie future de la firme. Application de la colle
technologique Les
capacités d'intégration entre la filiale et la
société-mère sont progressivement
développées par l'application de la colle technologique
aux points de liaison où elle est nécessaire. La colle
technologique peut être conceptualisée en termes de
hiérarchie inversée des mécanismes. Les bases
sont fournies par les mécanismes simples qui sont relativement
peu coûteux et facile à utiliser. L'utilisation des
mécanismes plus sophistiqués suppose que ces bases ont
été créées. Sinon, des tentatives
d'utiliser une puissante colle technologique sont susceptibles
d'être contrecarrées. Afin de s’assurer une
réussite quant à l’application de la colle
technologique entre les filiales et la
société-mère, la haute direction encourage le
contact personnel entre les membres des différents divisions.
Que ce soit par des conférences, des ateliers de formation, ou
des rencontres purement sociales, le réseautage entre les
employés est encourager afin de maximiser la colle
technologique. Une autre méthode de solidifier la colle
technologique est par la gérance de projets dans les filiales.
Étant donnée que certaines nouvelles
opportunités sont développées sur le terrain,
les employés travaillant dans les marchés
étrangers vont bénéficier d’un meilleur
encadrement s’ils sentent l’appui de la haute direction de
la société-mère. Ainsi, le rôle de ces
derniers ne sera plus de trouver uniquement des solutions aux
problèmes sur le terrain mais de développer des
méthodes de travail en collaboration avec les filiales. La
formation et la mobilité du personnel sont deux
éléments qui peuvent solidifier les liens entre les
filiales et la société-mère. Si
l’employé ressent un appui face à ses ambitions de
carrière, l’employé dans la filiale sera plus
enclin à collaborer avec les centres techniques à la
société-mère. De plus, si les employés
peuvent changer de marchés/filiales afin de parfaire leurs
connaissances professionnelles, la relation entre les
différents organisations sortira gagnante. Conclusion Pour le
département des ressources humaines de la multinationale,
l’aspect centralisation-décentralisation de la
société-mère devra toujours recevoir une
attention particulière. Si les dirigeants optent pour une plus
grande décentralisation vis-à-vis des filiales, la
notion de colle technologique prendra toute son importance. Ainsi,
les liens développés entre les intervenants des
différents organisations dicteront le succès ou
l’échec sur une opportunité
donnée.
programme de maîtrise en gestion internationale, Faculté
des sciences de l'administration de l'Université
Laval,