Andy W. Chan
"Managing Human
Resources across the Border: Two Cases of Hong Kong-based Joint Ventures in
International Journal of Management, Vol: 16 Iss: 4, December 1999
Compte-rendu de lecture par Isabelle Ouellet
dans le cadre du cours de Relations
humaines dans les affaires internationales, hiver 2002,
programme de maîtrise en gestion internationale, Faculté des sciences de
l'administration de l'Université Laval,
Professeur Gérard Verna
Introduction
Bien
que chinois et hongkongais partagent à la base le même héritage culturel plus
que millénaire, leur exposition à des systèmes économiques différents a modifié
cette culture commune. Ainsi, les hongkongais ont dû se familiariser avec les
méthodes de gestion occidentales sous le règne du capitalisme imposé par
l’empire britannique, tandis que les chinois ont pendant longtemps été isolés
du reste du monde sous le joug du communisme, ce qui a permis aux méthodes de
gestion traditionnelles de se maintenir sans grandes modifications.
Comme
les hongkongais investissent massivement en Chine depuis une vingtaine d’années
et s’y rendent de plus en plus pour gérer leurs affaires, on peut se demander
si leurs méthodes de gestion des ressources humaines peuvent être appliquées en
Chine. C’est ce que tente de découvrir l’auteur de l’article à la lumière des
expériences vécues par deux entreprises manufacturières hongkongaises possédant
au moins une usine en sol chinois. La première compagnie (V) fabriquait des
vêtements et était une co-entreprise née de l’alliance d’une entreprise
publique chinoise et d’un industriel hongkongais (qui en avait le contrôle
presque total). La deuxième (P) fabriquait des produits électroniques et était
une filiale entièrement détenue par une multinationale de Hong Kong. L’auteur examine
brièvement les problématiques touchant le recrutement de même que la gestion de
la rémunération et de l’évaluation de la performance, problématiques affectant
l’organisation et les relations de travail.
Recrutement
Pour
fonctionner, les entreprises ont évidemment besoin de personnel. Pour en
recruter, la compagnie V n’a pas employé de méthode structurée et objective.
Les gestionnaires hongkongais ont demandé aux gestionnaires locaux d’embaucher
des jeunes filles via des agences gouvernementales d’emploi, ainsi que des
travailleurs un peu plus spécialisés dans des écoles techniques et ce, dans
différentes régions chinoises où les salaires étaient faibles. Cependant, étant
donné que les recruteurs se basaient principalement sur leur jugement et leur
intuition, plusieurs travailleurs se sont révélés être de mauvais choix, ce qui
a entraîné un taux de roulement du personnel atteignant presque 70% par année.
Par
contre, la compagnie P a eu recours aux pratiques de recrutement de la
multinationale de Hong Kong. Afin d’assurer une plus grande impartialité, les
recruteurs devaient suivre un processus de sélection formel composé de tests de
sélection et d’un certain processus de prise de décision. De plus, des
travailleurs embauchés provenaient principalement de la même région de Chine et
étaient relativement plus qualifiés que ceux de la compagnie V. À peine
quelques gestionnaires et professionnels de l’extérieur de cette région furent
aussi recrutés. Ces pratiques de recrutement étaient différentes de celles
généralement pratiquées en Chine et les gestionnaires locaux ont pris un peu de
temps à s’adapter, mais ils ont reconnu leur efficacité. Le taux de roulement
avoisinait alors les 40%.
Rémunération
et gestion de la performance
Recruter
le personnel n’est pas tout : il faut aussi le rémunérer et évaluer sa
performance pour éventuellement le récompenser. Les gestionnaires de la
compagnie V n’avaient pas vraiment d’expérience en cette matière et se basaient
sur des observations subjectives pour évaluer tous les employés. Ils leur
offraient les salaires les plus bas possibles afin de maximiser la
profitabilité de l’entreprise; l’évaluation ne servait pas à déterminer leur
traitement salarial. De plus, les incitations à travailler davantage se
résumaient à un bonus annuel et la permission de faire du travail
supplémentaire pour augmenter leur salaire, puisqu’ils étaient rémunérés au
nombre de pièces produites. Selon les gestionnaires hongkongais, comme ce système
fonctionnait, il n’y avait pas lieu de le changer.
La
situation était nettement différente dans la compagnie P, où des pratiques
systématiques de rémunération et d’évaluation avaient été directement importées
de Hong Kong. Pour l’évaluation des travailleurs, leurs superviseurs immédiats
rédigeaient les rapports mais devaient le faire contresigner par d’autres
superviseurs. La rémunération était quotidienne et mensuelle et établie en
fonction de ces évaluations. Le processus était plus transparent, plus
objectif, et les travailleurs chinois appréciaient cette façon de procéder,
bien qu’elle différait de ce à quoi ils étaient habitués. Ces méthodes se sont
révélées être efficaces.
Organisation
et relations de travail
Évidemment,
les méthodes de gestion des ressources humaines ont eu des impacts sur
l’organisation et les relations de travail. La compagnie V a rencontré deux
obstacles majeurs. Premièrement, la diversité culturelle chez les travailleurs
a entraîné des problèmes de favoritisme et d’injustice. Les gestionnaires
hongkongais, qui avaient ignoré les disparités culturelles au sein même de la
Chine lors du recrutement, ont alors dû séparer leur main-d’œuvre en fonction
des régions ou villes d’origine pour régler partiellement les conflits. Deuxièmement,
les relations entre certains superviseurs et travailleurs étaient tellement
bonnes que des problèmes de performance étaient souvent passés sous silence
pour ne pas nuire à ces relations. Ces deux sources de problèmes ont
passablement entravé la productivité et la rentabilité de l’entreprise. Elles
auraient pu être atténuées en grande partie si un système clair et objectif de
gestion des ressources humaines avait été mis en application dans l’entreprise.
La
compagnie P, qui avait des descriptions de postes détaillées et des méthodes de
sélection et d’évaluation rigoureuses, s’est butée à des ennuis un peu moins
graves, principalement dus au manque d’initiative et d’idées des travailleurs
qui auraient pu améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Les chinois
n’étaient tout simplement pas à l’aise de donner leurs idées puisqu’ils
considéraient que les patrons étaient là pour en trouver. En plus, les gestionnaires
locaux n’étaient pas très doués pour les communications, ce qui a miné le
travail d’équipe et la productivité. Les gestionnaires hongkongais ont dû
trouver des façons d’augmenter la participation de tous les employés au
processus décisionnel et les inciter à donner leurs avis et suggestions, ce qui
n’était pas nécessaire avec des travailleurs hongkongais.
Conclusion
Les
deux expériences étudiées par l’auteur l’amènent à déclarer que les méthodes de
gestion hongkongaises – que ce soit les méthodes autoritaires et subjectives de
l’industriel ou les méthodes plus objectives imposées aux gestionnaires locaux
de la filiale – peuvent s’appliquer en Chine, mais les résultats obtenus et les
problèmes rencontrés diffèrent. Par contre, des modifications visant à adapter
les pratiques hongkongaises au contexte culturel différent sont impératives.
Cependant,
comme on sait que les gestionnaires hongkongais ressemblent bien plus aux
gestionnaires occidentaux qu’aux chinois, il est raisonnable de croire que l’auteur
aurait pu arriver aux mêmes conclusions en observant les expériences d’autres
firmes occidentales s’installant en Chine… Des adaptations dans les méthodes de
gestion occidentales doivent être effectuées dans n’importe quel pays pour
tenir compte des spécificités locales. L’article est intéressant, certes, mais
les conclusions ne sont ni nouvelles ni originales. Le point à retenir est que
la justice, la rigueur et la transparence – ici imposées par les techniques
hongkongaises de gestion de ressources humaines aux travailleurs chinois –
peuvent et devraient prévaloir pour augmenter les chances de succès à long
terme en Chine, comme l’indique le plus grand succès de la compagnie P.