Rita Bennett, Anne Aston, and Tracy Colquhoun

 

 

" Cross-cultural training: A critical step in ensuring the success of international assignments"

 

 

Human Resource Management, Summer/Fall 2000, Vol. 39, Nos. 2&3, Pp.239-250

 

 

 

 

 

 

Compte-rendu de lecture par François Noël de Tilly

 

 

 

 

 

dans le cadre du cours de Relations humaines dans les affaires internationales, hiver 2002,
programme de maîtrise en gestion internationale, Faculté des sciences de l'administration de l'Université Laval,

Professeur Gérard Verna

 

Le but des auteurs de l’article intitulé Cross-Cultural Training est d’analyser si la formation interculturelle peut augmenter le taux de succès des missions à l’étranger et l’efficacité des expatriés dans leurs fonctions à l’étranger.  Les thèmes suivants sont examinés : les motifs poussant l’entreprise à faire de la formation interculturelle, l’analyse des candidats potentiels à une formation, l’analyse des différentes composantes d’un programme de formation et l’analyse des limites de tels programmes de formation.

 

Les motifs poussant une compagnie à faire de la formation interculturelle sont d’augmenter les chances de succès et de réduire les risques d’échec de la mission.  Le succès est défini par l’entreprise comme étant d’avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment.  Cependant, dépendamment de la compagnie et du contexte dans lequel elle œuvre,  il est essentiel de préciser s’il s’agit de succès pour une mission tactique à court terme ou une mission stratégique à long terme.  Les moyens mis en œuvre pour maximiser les chances de succès consistent à sélectionner les candidats adéquatement, les préparer à s’ajuster au nouvel environnement, les aider à atteindre un style de vie satisfaisant et les aider à réaliser les objectifs de l’entreprise.  Aux fils des ans, les entreprises ont tenté de maximiser leur retour sur investissement en augmentant les responsabilités des expatriés car ils sont passés de gens qui transféraient les connaissances d’un pays à un autre à des agents de changement qui vont s’enrichir et augmenter leurs connaissances des différents marchés.  De nos jours, l’emphase de la formation est mise sur l’ajustement à la nouvelle localisation sans nécessairement s’assurer qu’il y aura une adaptation à la culture locale.   Cependant, les firmes voulant augmenter leurs chances de succès doivent mettre l’emphase de la formation sur la création de relations durables basées sur la confiance avec les gens locaux.  Dans un second temps, il est faux de croire que le retour prématuré est le seul élément à considérer lorsque l’on veut diminuer le risque d’échec car il est présent dans seulement 6% des cas.  De plus, retarder la production, envenimer les relations avec les partenaires locaux et entacher la réputation de la compagnie sont des éléments moins apparents mais tout aussi coûteux car ils affectent la performance de la compagnie à long terme.  

 

En ce qui concerne l’analyse des candidats potentiels, les recherches effectuées sur le sujet démontrent que trois expatriés sur quatre sont mariés et qu’environ soixante pourcent de ces couples possèdent chacun leur propre carrière.  Conséquemment, il est essentiel pour l’entreprise d’offrir le programme de formation aux autres membres de la famille et de s’assurer que tous acceptent le départ car lorsqu’ils arriveront dans le nouvel environnement, ils devront former une équipe se supportant mutuellement.  Cependant, seulement 47% des compagnies s’assurent que les conjoints sont considérés comme partenaires plutôt que victimes ce qui explique la plupart des retours anticipés.  Finalement, une formation approfondie doit être offerte aux enfants quittant pour une localisation isolée car ils devront forcément être inscrits à l’école locale plutôt qu’à l’école internationale.

 

Un bon programme de formation devrait inclure une évaluation verbale et écrite des besoins de l’employé, de la famille et lorsque possible, du gestionnaire immédiat.  En ce qui a trait au contenu, il devrait être adapté aux besoins des individus préalablement mentionnés tout en s’assurant de couvrir les aspects suivants : compréhension de la culture locale, de l’histoire et de la politique, adaptation de l’expatrié aux coutumes locales et gestion de l’anxiété à l’approche d’une mission internationale.  Malgré le fait que le temps soit limité, ce programme devrait commencer de trois à cinq semaines avant le départ alors que la plupart des compagnies offrent deux sessions de trois jours quelques jours seulement avant le départ.  Un débat existe en ce moment à savoir si les formateurs devraient partager leur savoir avant le départ de l’employé ou à son arrivée dans le pays d’accueil. 

 

La formation en soit peut contribuer énormément aux chances de succès et réduire les risques d’échecs; cependant plusieurs autres facteurs complémentaires doivent s’y ajouter comme : la communication entre les membres de la famille, l’acceptation du projet par la famille, l’apprentissage de la langue locale et la participation à un programme de tutorat. 

 

En conclusion, d’après l’auteur, une formation effectuée au moment opportun et bien exécutée devrait augmenter le retour sur l’investissement de toutes les parties impliquées.  Cependant, il est essentiel de rappeler que même si la formation atteint son objectif de diminuer les retours anticipés et d’améliorer le succès de la mission, l’expatriation risque de causer des problèmes à moyen terme pour l’entreprise car l’expatrié habituellement révise son système de valeurs.  Conséquemment, un expatrié sur deux décidera de quitter l’entreprise alors que l’autre risque de subir le phénomène de l’enterrement ou une réintégration difficile.  Il serait donc important de comprendre comment la formation interculturelle en plus d’augmenter l’efficacité de la mission pourrait aider l’expatrié à se réintégrer dans son milieu d’origine.  Une réintégration réussie devrait faire partie des facteurs clés à considérer pour atteindre la réussite car les coûts et les conséquences engendrées à la suite du départ de l’expatrié peuvent être plus importants que les bénéfices se rattachant à la mission effectuée à l’étranger.