David Pollitt (d’après une présentation de Hamish Davidson)

“Recruiting for success: challenges and solutions: The lessons from 18 years at the cutting edge”

Human Resource Management International Digest Volume 12 No. 7 December 2004

Résumé critique par Ramy El-Jabi

Présenté dans le cadre du cours de Relations humaines dans les affaires internationales, hiver 2007

Programme de maîtrise en gestion internationale, Faculté des sciences de l'administration de l'Université Laval

Professeur Gérard Verna

 

Ce texte, écrit par David Pollitt, se base sur une présentation faite en 2004 par Hamish Davidson, Président de Veredus Executive Resourcing, au Bradford University School of Management. En conséquence, le mot « auteur » dans ce texte désigne Davidson, et non pas Pollitt.

 

RÉSUMÉ

 

Selon Davidson, les organisations n’ont jamais eu autant de difficultés à attirer les individus les plus talentueux. Des organisations partout au monde cherchent certaines compétences spécifiques similaires et doivent concurrencer sur un niveau mondial étant donné le petit nombre de personnes ayant ces compétences. Ainsi, Davidson propose plusieurs pratiques que les organisations devraient adopter pour effectivement attirer ces individus tant sollicités.

 

D’abord, il indique que les préjudices ces jours ne se basent non seulement sur des caractéristiques humaines telles que l’ethnicité, mais aussi sur le secteur, la nationalité etc. Il faut écarter ces préjudices qui peuvent limiter considérablement les chances d’attirer une partie du talent si peu disponible. Aussi, étant donné que les meilleures personnes tendent à être plus mobiles, sélectives et exigeantes en choisissant leurs emplois, il faut être honnête dans la présentation de l’organisation.

 

Davidson spécifie qu’il faut essayer de recruter des personnes qui ont la capacité de développer les capacités des autres. Cela permet à l’organisation de démontrer un intérêt passionné et personnel dans le développement et le bien-être des employés, de partager une vision commune et de toujours viser l’excellence. Il rappelle aussi que le leadership ne s’agit non seulement d’avoir des idées innovatrices, mais aussi d’inciter les gens à suivre avec fierté et passion. Le leadership concerne la capacité de s’identifier avec divers groupes de personnes et de projeter sa personnalité, tout en ayant, comme les autres, des forces et des faiblesses.

 

Davidson lance un avertissement : les nouvelles équipes de direction ne doivent pas être séduits par leur propre dynamisme et confiance en soi. Ils doivent constamment chercher des façons à impliquer davantage le personnel. Les organisations doivent aussi chercher à recruter des personnes ambitieuses qui ont le potentiel de devenir des futurs leaders. Les recruteurs ne doivent pas avoir peur d’embaucher des employés qui sont plus brillants ou talentueux qu’eux-mêmes. Pour attirer des nouveaux cadres potentiels, Davidson suggère la création d’un fonds de développement que l’individu peut utiliser pour son propre développement (année sabbatique, formation à l’étranger etc.).

 

L’auteur affirme qu’il ne faut pas sous-estimer les candidats à l’interne, mais que dans le cas où ils ne sont pas retenus pour un nouvel emploi, il faut leur présenter les causes du refus et les offrir la chance de se développer et de suivre des formations qui amélioreraient les possibilités futures. De plus, Davidson note que même si plusieurs candidats ne seront pas retenus pour certains postes en particuliers, certains pourraient éventuellement en combler d’autres. Il faut donc les aider à s’améliorer.

 

Pour permettre un processus décisionnel adéquatement informé, l’équipe chargée du recrutement doit être diversifié, c’est-à-dire, les gestionnaires de personnes, de recrutement et de talent doivent travailler en partenariat. Et les personnes qui aident l’organisation avec le recrutement, et les candidats embauchés doivent partager les valeurs de l’organisation. Aussi, l’étique compte beaucoup, alors il faut se soucier de la façon dont l’organisation se comporte en tant qu’employeur potentiel et dont les candidats se comportent en tant qu’employés potentiels. Davidson mentionne aussi que le recrutement et facile comparé à la rétention. Si les nouveaux employés ne sont pas satisfaits avec la qualité, l’intégrité ou la fiabilité de l’organisation, ils quitteront. La même conséquence s’applique lorsque l’organisation ne tient pas ses promesses.

 

Enfin, c’est la réputation qui compte le plus. La réputation est quelque chose de fragile, qui est difficilement gagné mais facilement perdue. Les organisations gagnent ou perdent leur réputation en conséquence des actions (ou inactions) des individus. La réputation est un grand déterminant lors du recrutement, alors il faut la soigner constamment.

 

COMMENTAIRE ET CRITIQUE

 

Le message principal de l’auteur du texte est que le processus de recrutement n’est plus comme il l’était auparavant et qu’il y a plusieurs facteurs individuels à prendre en considération. De plus, il faut procéder avec une ouverture beaucoup plus large si on souhaite attirer les meilleures personnes sur le marché du travail. Nous sommes entièrement d’accord avec les propos de Davidson, et souhaitons accentuer davantage l’importance de ses mots.

 

Que les organisations soit intéressés par l’international ou non, il leur faut des personnes qui prennent l’initiative, qui servent de modèles aux autres en montrant l’exemple à travers l’efficacité et les bonnes pratiques de travail et qui puissent motiver « l’équipe ». Ces personnes doivent gagner la confiance des collègues et être prêt à éventuellement assumer des postes de responsabilité plus élevés.

 

Or, les organisations ressentent de plus en plus la nécessité d’inclure une dimension internationale dans leurs activités. Ainsi, le leader traditionnel ne suffit peut-être plus. Désormais, il faut des individus qui sont capables de mener à bien des projets internationaux qui requiert une compréhension accru de l’économie, la politique et la gestion internationale, en plus d’un état d’esprit mondial.

 

Dans cet ère mondial marqué de firmes multinationales horizontalement intégrés, des organisations internationales tels que l’Organisation mondial du commerce (OMC) et des investissements directs à l’étranger (IDE), les relations et les contacts entre des individus provenant de cultures, religions, groupes linguistiques et zones géographiques différents sont inévitables, voire cruciaux à la survie des organisations.

 

Une telle situation nécessite alors des individus en mesure d’assurer que ces relations et ces contacts aient lieu de la façon la plus efficace et favorable à l’organisation. Ainsi, des fortes habiletés de négociation occupent une place centrale dans la stratégie organisationnelle  internationale. Il faut des individus qui comprennent la culture, la mentalité et le comportement de ceux avec qui ils doivent travailler ou négocier. La caractéristique clé d’un tel individu est le pouvoir de gagner la confiance de l’autre et de l’assurer que l’organisation qu’il représente veille à l’intérêt mutuel existant entre les deux partis.

 

Lorsque cette confiance est établit, et que l’individu représentant l’organisation démontre sa sensibilité culturelle envers l’autre, les chances de réussite sont beaucoup plus élevés. De plus, si l’individu est capable de communiquer dans la langue de l’autre, la relation personnelle est renforcée, ce qui améliore encore plus la situation générale. C’est en intégrant tous ces éléments qu’un individu pourra exercer de l’influence effective sur l’autre. Cette capacité est extrêmement valorisante pour une organisation.

 

Il y a un élément qu’il ne faut nullement négliger : le savoir international. Les individus ayant des fortes connaissances internationales en histoire, géographie, politique, économie, culture etc. auront un QI international[1] plus élevé, les permettant de s’adapter plus facilement à l’ère mondial et auront plus de faciliter à comprendre la suite de certains évènements.  

 

Nous venons de voir quelques uns des compétences recherchés par les organisations ces jours-ci. Mais, qu’est-ce que tout cela signifie pour les activités de recrutement des organisations? En fait, Davidson répond à cela en partie :

 

« Ce sont les compétences recherchées par les organisations partout dans le monde, peu importe le secteur, l’industrie, la spécialisation, le background ou niveau. Étant donné le petit nombre de personnes ayant ces compétences, recruter la bonne personne n’a jamais été plus difficile. »[2]

 

Ce qu’il faut surtout relever de ce passage est le fait que les organisations partout au monde cherchent la même chose!

 

Or, rappelons ces mots du même auteur :

 

« Les meilleures personnes tendent à être plus mobiles, sélectives et exigeantes en choisissant leurs emplois. Ils peuvent se permettre de l’être. »[3]

 

Non seulement les « meilleures personnes » sont prêtes à se déplacer à l’étranger, elles le souhaitent. Donc, concernant le marché du travail, les organisations ne sont plus seulement en concurrence avec les autres organisations dans leur pays, mais aussi avec ceux qui se trouvent à l’échelle planétaire. Ce fait, combiné avec le petit nombre de personnes ayant les compétences recherchées, renforce encore plus l’affirmation de Davison selon laquelle les organisations doivent exercer de plus grands efforts pour attirer des candidats idéaux.

 

 

Étude réalisée par Ramy El-Jabi dans le cadre du cours GIE 64375 « Relations humaines dans les affaires internationales », programme de MBA en gestion internationale de l’Université Laval, professeur Gérard Verna.

 


[2] POLLITT, David, 2004, Recruiting for success : challenges and solutions, Human Resource Management International Digest, Bradford, volume 12, numéro 7, p. 24

[3] Idem.