Cleveland,
Jeanette N; Patrick Gunnigle; Noreen Heraty; Michael Morley; Kevin R Murphy :
IBAR;
Résumé
Les différentes pratiques
en gestion des ressources humaines
D’un continent à l’autre, gestionnaires et employés
sont confrontés à des pratiques en matière de gestion des ressources humaines
et de relations industrielles hétérogènes. Dans ces domaines d’activités, deux
approches diamétralement opposées se confrontent sur la question de l’approche
optimale à mettre en œuvre dans une entreprise.
D’une part, l’approche orientée sur le
«collectivisme», adoptée en grande partie par les pays de l’Union Européenne.
Elle se caractérise par une reconnaissance élevée des syndicats et, par
conséquent, par la négociation et l’acquisition collective des conditions de
travail. D’autre part, l’approche « individualiste » adoptée par les
États-Unis, se définit par des pratiques fortement orientées vers l’individu et
vers l’exploitation de ses ressources.
Ces théories, confirmées par certains chercheurs,
amènent l’auteur Jeanette N. Cleveland à poser cette
problématique dans un contexte particulier. Effectivement, ses recherches ont
confirmé avec succès l’hypothèse qu’il existe une distinction évidente entre
les pratiques de GRH des filiales des corporations multinationales (CMN)
européennes de celles des CMN américaines opérant en territoire européen.
S’adapter ou
s’imposer : quel facteur influence
l’approche ?
Lorsque vient le moment pour les multinationales
américaines de s’établir en pays européen, elles sont confrontées à la question
suivante : doivent-elles imposer leurs pratiques de gestion ou, au
contraire, s’adapter aux normes et pratiques du pays hôte ? En réaction à cette problématique, l’auteur a
posé l’hypothèse de l’encadrement institutionnel comme facteur de prédiction
d’adaptation aux normes du pays hôte. Il a ainsi conclut que le degré
d’adaptation de la filiale était directement proportionnel au niveau de
réglementation législatif du pays hôte européen.
De plus, il émerge de l’étude que de manière
générale, les filiales des CMN américaines s’adaptent, à différents degrés, à
la culture hôte. Par conséquent, on observe que ces filiales installées dans
les pays européens s’apparentent plus fortement aux organisations locales
qu’aux organisations américaines types. L’analyse confirme également la
perception répandue que les dirigeants d’une filiale américaine sont plus
enclins à imposer leurs pratiques lorsque leur siège social est situé aux
États-Unis que s’il était situé en Europe.
Par ailleurs, l’auteur rappelle que les filiales
états-uniennes ne se confondent pas entièrement aux organisations locales
puisque tel que mentionné précédemment, on parvient à distinguer leurs
approches de celles des autres filiales établies sur le même territoire hôte.
Conséquemment, elles conserveraient cette essence qualifiée « d’individualiste
» qui leur est propre dans leurs pratiques de GRH.
Commentaire
critique
Il est logique de constater que des pays s’étant
développés dans des contextes différents aient adopté des valeurs et des façons
de faire qui leurs soient propres et que par conséquent, cette singularité se
reflète dans leurs pratiques de GRH et de relations industrielles. À la lumière
de cette évidence et puisque la globalisation des marchés est une réalité pour
encore plusieurs années à venir, déterminer du besoin d’adaptation requis pour
une multinationale qui implante une filiale en pays étranger est une
problématique toujours pertinente en 2007.
Hors de tout doute, il existe une proportion
d’investisseurs américains qui n’hésitent pas à se tourner vers le marché
européen pour s’internationaliser. En effet,
«les États-Unis sont les
investisseurs étrangers les plus importants en Irlande » [Tansey, 1998]. « L’Allemagne
et
La relation entre pratiques de GRH, relations
industrielles et niveau de réglementation est somme tout assez logique. En
effet, dans un contexte syndical où l’état encadre fortement les relations de
travail, les pratiques locales finissent inévitablement par influencer les
pratiques des filiales étrangères. Cela s’explique d’une part parce que les
partis patronaux et syndicaux sont influencés par leur fédération locale et
d’autre part, parce que les permanents syndicaux négocient également d’autres
conventions collectives locales ce qui vient nécessairement déterminer leurs
références en matière de conditions de travail. Au quotidien, l’application des
clauses des conventions collectives viendront incontestablement influencer
directement ou indirectement les pratiques et normes en GRH.
Certains facteurs intéressants d’un point de vue
managérial ne sont malheureusement pas mis en évidence dans le présent article.
Premièrement, on ne fait pas référence à l’efficacité d’une approche d’accommodation
versus d’imposition. De plus, la question du facteur temps n’est pas abordée
malgré la forte probabilité de son rôle à jouer dans le niveau d’adaptation de
la filiale. L’idée principale de l’article, la relation entre adaptation et
réglementation, permet à tout le moins l’évaluation par un critère relativement
objectif du niveau d’adaptation requis pour l’implantation d’une filiale. Dans
un contexte pratique, cette information est précieuse puisqu’elle facilite
l’évaluation du risque que représente l’opération d’implantation d’une filiale
et qu’elle permet de déterminer des besoins qui y seront requis.
Étude
réalisée par Élise Guimond dans le cadre du cours GIE 64375 « Relations humaines dans
les affaires internationales » 2007, programme de MBA en gestion internationale
de l’Université Laval, professeur Gérard Verna.