Human resource management strategies under uncertainty
How
do US and
Dail
Fields, Andrew Chan, Syed Akhtar, Terry C. Blum
Cross Cultural Management:
An International Journal
Volume 13 Number 2 2006
L’article explore l’utilisation de trois stratégies de
gestion des ressources humaines auprès de 158 entreprises américaines et de 66
entreprises chinoises de Hong Kong. Une étude a été menée afin de voir de
quelle manière ces stratégies sont déployées pour contrecarrer l’incertitude,
et ce, dans un contexte de raréfaction de la main d’œuvre sur le marché du
travail local.
Ces trois stratégies sont :
La gestion des ressources humaines est souvent un avantage
comparatif difficile à répliquer pour l’entreprise. Cette gestion peut aussi
refléter les valeurs culturelles des gestionnaires et des employés. Il est posé
comme hypothèse que le facteur culturel puisse jouer un rôle déterminant quant
au choix d’une stratégie en particulier.
Les Américains et les Chinois divergent culturellement
concernant la distance hiérarchique, l’individualisme versus le collectivisme
et la vision de l’horizon temporel, soit le court terme ou long terme. Ces
différences culturelles ont tendance à influencer le choix des stratégies managériales
à adopter. Par exemple, les Chinois tendent à évaluer les décisions en fonction
des risques de pertes, tandis que les Américains les évaluent sous l’angle des
bénéfices possibles.
Étant donné que l’étude de l’utilisation de stratégies de
ressources humaines, dans un contexte de pénurie de main d’œuvre, est
relativement peu explorée, les auteurs élaborent leurs pensées à partir des
développements théoriques suivants :
Dans une culture chinoise, où la distance hiérarchique
est élevée, l’augmentation de l’utilisation de la supervision et de
l’évaluation des employés peut être vue de façon positive par ces derniers. Ils
peuvent considérer que les gestionnaires placent un plus grand intérêt envers
eux. Par contre, dans une culture américaine, où la distance hiérarchique est
peu élevée, la même stratégie peut être perçue de façon négative. Cette
dernière peut être interprétée comme un moyen de contrôle suspicieux de
l’employeur qui accentue ainsi la différence entre le patron et l’employé.
Dans une culture chinoise collective, l’augmentation de
la formation peut être vue comme un symbole que l’entreprise remplit ses
obligations morales envers les employés. Cette mesure a pour effet d’augmenter
la valeur de ces derniers et de favoriser la cohésion du groupe. Dans une
culture américaine individualiste, les gestionnaires sont hésitants à investir
dans cette stratégie, car elle augmente la valeur des employés. Dans un marché
d’emploi tendu, ceux-ci pourraient être tentés de marchander leurs compétences
chez un concurrent.
Une plus grande emphase portée sur l’utilisation de la
main d’œuvre interne afin de pourvoir à des postes ouverts peut être vue
positivement dans une culture chinoise collective. Cela peut être interprété
comme une façon que l’entreprise a de valoriser ses employés comme des membres
à part entière d’une entité collective. Comme les Américains ont plutôt une
vision calculée des relations avec leurs employeurs, ceux-ci pourraient voir
avec méfiance l’augmentation de l’utilisation de la main d’œuvre interne. Cette
approche pourrait suggérer que les individus sont choisis de façon informelle
au lieu d’être sélectionnés pour leurs propres compétences.
Les résultats de l’étude démontrent que, confrontées à
des incertitudes dans un contexte de raréfaction de la main d’œuvre, les
entreprises chinoises augmentent l’utilisation de la main d’œuvre interne, le
développement, la formation, ainsi que la supervision et l’évaluation des employés.
Dans un même contexte, les Américains réagissent de façon inverse. Ces constats
tendent à confirmer les développements théoriques de départ des auteurs.
L’interprétation des résultats suggère aussi que les
gestionnaires d’une culture individualiste ont tendance à se fier à leurs
propres expériences et compétences lorsqu’ils sont confrontés à des
incertitudes. Les gestionnaires Américains vont aussi restreindre la
circulation de l’information et centraliser le processus de décision. Ces
mesures ont pour impact de créer un avantage concurrentiel personnel pour
certains individus au sein de l’entreprise.
Dans la même situation, leurs homologues Chinois ont
plutôt tendance à se fier à des règles et procédures. Il est observé que dans
les sociétés collectivistes, une plus grande confiance est portée sur
l’organisation et la cohésion de ses membres.
Les conclusions de cette étude sont importantes pour les
entreprises américaines qui désirent créer une co-entreprise avec des partenaires
Chinois. Les Américains doivent être conscients que des différences culturelles
peuvent jouer un rôle important dans la bonne gestion des ressources humaines
et dans le succès de l’entreprise. Les entreprises américaines qui
s’établissent à l’intérieur de sociétés collectivistes doivent agir prudemment
lorsqu’ils sont confrontés à un contexte de raréfaction de la main d’œuvre
locale. Les employés locaux peuvent anticiper des actions différentes que
celles qui ont été implantées dans des sociétés plus individualistes comme les
États-Unis.
J’entrevois certaines limitations à cet article. Il est
mentionné que 66 entreprises chinoises de Hong Kong et 156 entreprises de Géorgie
aux États-Unis ont répondu au sondage, mais les auteurs généralisent les
résultats à l’ensemble de
Pour ma part, je trouve que cet article pose des bases
importantes quant à la manière de gérer les ressources humaines dans les
organisations. Cela met à la lumière du jour deux stratégies complètement
opposées.
Il est démontré que les sociétés chinoises, issues d’un
peuple collectiviste, vont dans des temps plus difficiles réagir en
investissant davantage sur le bien-être de l’individu. Elles vont par exemple
investir davantage dans la formation, cette mesure a pour effet de renforcer la
cohésion du groupe. Cette cohésion est à mon avis, un meilleur moyen de
favoriser le succès et la pérennité de l’entreprise.
Dans une société individualiste comme celle des États-Unis,
nous observons l’effet opposé. Par crainte que les employés profitent de
nouvelles compétences pour négocier de meilleurs salaires ou qu’ils proposent
leurs services à des concurrents, les firmes
américaines voient d’un moins bon œil le fait d’investir dans la formation des
ressources humaines dans un marché du travail tendu. À mon avis, une telle
approche égoïste de la gestion des ressources humaines ne favorise pas
l’accroissement de la valeur des entreprises et la compétitivité de celles-ci
sur les marchés internationaux.