Au delà de la gestion de ressource humaine dans les
co-opératives
Peter Davis, centre de gestion,
Université de Leicester, Leicester, R-U
Cet
article cherche à passer en revue en critique des développements dans la
littérature en liant la gestion du personnel, le HRM, l'organisation de étude
et les approches capitales intellectuelles à l'utilisation et au développement
des employés. Le but étant d'identifier les avantages, les limitations et les
leçons pour la gestion des personnes dans les secteurs coopératifs et mutuels.
L’ article
est basé sur le dernier livre de (Davis, 2004) qui est une suite à un de ses
livres plutôt édité par l'OIT, contrôlant Différence coopérative (1999), qui a
exploré l'application des procédures de gestion de modem dans le contexte
coopératif. La thèse centrale de contrôler la différence coopérative était que
les valeurs, les principes et les structures de coopérative fournissent à des
coopératives leur avantage concurrentiel, et que des entreprises basées sur la
réciprocité et la communauté sont mieux placées que d'autres types d'entreprise
pour appliquer des concepts de gestion de modem. L’auteur en examinant en
profondeur considérable et le groupe comment l'identité et le but coopératifs
distinctifs effectuent sur la gestion de ressource humaine (HRM) par la
mobilisation des ressources humaines de toute coopérative comprenant des
clients, des employés, des fournisseurs, des chefs élus, l'adhésion générale et
d'autres dépositaires.
Il
discute de cela aux compagnies par convention possédées que la pression des
conditions de qualité de équilibrage de client avec des espérances
d'investisseur peut laisser à compagnie des stratégies de ressource humaine
avec les demandes qui mettent la qualité des relations d'emploi en péril et
avec lui le programme stratégique de la compagnie. Il y a deux rives à son
analyse.
Premièrement, une tentative de penser par un
modèle stratégique de gestion coopérative de personnes et développement pour
aider des coopératives à relever efficacement les défis immédiats du marché global
tout en maintenant leur identité et mission.
Deuxièmement,
la nécessité d'assurer un arrangement de base des principes et des processus de
la gestion professionnelle des personnes dans le contexte des organismes
d'affaires. C'est un secteur qui s’est souvent avéré manquer à de petites et
moyennes entreprises. Pendant que la grande majorité de coopératives de modem
entrent dans cette catégorie, cette question fondamentale doit être abordée. Ce
qui intègre ces deux rives est l'identification qui changent la gestion -
changer en culture et structure - sont au noyau des défis faisant face à toutes
les coopératives. Ceci reste vrai en dépit de la diversité de leurs contextes
spécifiques d'industries, nationaux et régionaux.
Le but de cette auteur est de démontrer d'où la
théorie et la pratique se réunissent en formulant des stratégies et des
concepts de HRM permettant à des coopératives de faire une meilleure
utilisation, et de développer toutes leurs ressources humaines potentielles.
Sans perspective stratégique les coopératives ne comprendront pas et ne
répondront pas efficacement à leur environnement d'affaires. Il discute non
seulement HRM de la perspective d'une identité et d'un but coopératifs
distinctifs mais de tentative de présenter dans des idées de cette analyse
tirées du travail de Leif Edvinsson sur la théorie capitale intellectuelle.
L'analyse assume l'idée de la communauté d'être centrale à l'identité
coopérative, au développement de capital humain et au capital intellectuel. Définir et arrangement
l'idée d'une communauté de étude peuvent être une occasion pour des
méthodologies de évolution pour le développement et l'utilisation des
ressources humaines dans les coopératives. Il argue du fait qu'un premier
objectif stratégique de gestion de ressource humaine coopérative est d'établir
une culture de travail qui reflète et unit la culture associationnelle de
coopératives et sa culture de client.
L'acteur mettre en évidence la nécessite de commencer par une emphase sur le bien-être des employés, frayé par les industriels non conformistes et paternalistes comme l'initialisation de Jesse. Tandis que HRM est devenu l'approche dominante dans la majeure partie du monde, le personnel reste toujours influent en Europe où le collectivisme demeure fortement indélogeable.
En
partie, il y a un besoin de soulever des normes de gestion au sujet
d'administration coopérative de ressource humaine mais d'importance égale est
la nécessité de libérer le potentiel et d'améliorer l'utilisation et
l'exécution des ressources humaines coopératives. Il est aussi important pour le développement stratégique de toutes les
coopératives qu'ils investissent en développant le capital humain qui compose
la coopérative de totalité, ses communautés et réseaux de support. De cette
manière les coopératives peuvent se placer uniquement pour répondre à, et pour développer, leurs marchés respectifs.
Le
papier suggère une nouvelle stratégie pour des co-opératives de gestion
capitale sociale coopérative pour les aider à concurrencer, tout en maintenant
leur différence coopérative.
Étude réalisée par Zully Pasaje dans le cadre du cours GIE 64375 « Relations humaines dans
les affaires internationales