« Some future directions of human resource practices in Singapore »

Irene Chew et Mark Goh

Les phénomènes de globalisation et de régionalisation modifient les pratiques des entreprises de Singapour qui doivent faire face à une concurrence croissante. Ces changements, conjugués à des particularités internes telles une main-d’œuvre mieux éduquée, un manque de travailleurs, une population vieillissante et l’amélioration de la qualité de vie au travail, amènent des bouleversements quant aux pratiques liées à la gestion des ressources humaines.

L’article de Chew et Goh compile les résultats d’une enquête qui a été menée sur le sujet et vise à présenter la vision du rôle et des représentations des fonctions liées aux ressources humaines, à identifier les différentes pratiques et politiques qui sont appliquées, de même qu’à anticiper ce que seront ces pratiques dans le futur.

L’enquête a été menée auprès de 408 entreprises parmi lesquelles 190 possèdent un département des ressources humaines et dont la moitié sont des propriétés locales. 60 % d’entre-elles sont des PME. Le rôle et la représentation des fonctions des ressources humaines, les politiques et pratiques qui y sont liées et les particularités des entreprises possédant un département de ressources humaines seront abordés successivement.

Rôle et représentation des fonctions liées aux ressources humaines

Les principaux acteurs qui travaillent à la gestion des ressources humaines sont des PDG de compagnies (1/3) qui exercent des fonctions multiples, des gestionnaires en ressources humaines (25 %) ou des cadres liés à différents départements. En général, ils sont plutôt jeunes et ont une expérience limitée dans le domaine, mais ont au minimum l’équivalent d’un diplôme universitaire. Chaque entreprise a au moins une personne en charge des ressources humaines.

Politiques et pratiques des ressources humaines

Les fonctions qui sont actuellement remplies par ces acteurs sont le recrutement et la sélection, l’administration du bien-être et des bénéfices, l’administration salariale, l’évaluation des performances et la communication avec les employés. Plusieurs fonctions sont cependant délaissées telles les relations industrielles, les relations syndicales, la promotion de la productivité, l’évaluation du travail, la planification du plan de carrière et de la force de travail. Parfois, ce qui est considéré comme une priorité est paradoxalement beaucoup moins pratiqué. Il y a donc une certaine inadéquation entre l’idée et la pratique.

Dans le futur, les responsables s’attendent à une augmentation de l’importance des fonctions de formation et de développement et de planification de la force de travail et d’un maintien de l’intérêt pour le recrutement et la sélection, l’administration des salaires et l’évaluation de la performance. Les plus grands défis seront liés au recrutement et à la sélection. Pour l’instant, les annonces dans les journaux, les recommandations, les firmes d’embauche, les entrevues spontanées, les affiches et les médias de communications, sont les moyens utilisés pour attirer les candidats. La sélection se fait à l’aide de formulaires d’application, de références, d’attestation de bonne conduite, d’entrevue et de visite médicale. 70 % des entreprises ont aussi des politiques de promotion interne des employés.

Formation et développement

83 % des entreprises offrent des formations internes ou externes à leurs employés. 40 % utilisent de 1 à 4 % de leur masse salariale pour le faire tandis que 20 % n’y accordent aucun montant.

Systèmes de récompenses et évaluation

Très peu d’entreprises n’ont pas de système de récompenses pour leurs employés. Celles qui en ont privilégient l’évaluation de la performance individuelle, où encore de la productivité. Pour les gestionnaires, le partage des bénéfices est une forme plus courante de reconnaissance.

L’évaluation de la performance se fait, dans la majorité des cas, avec des barèmes bien définis. Les systèmes de pointage, de classement et de comparaison sont cependant peu utilisés. Pour les échelons supérieurs, la fixation de buts et la gestion par objectifs sont des formes plus courantes d’évaluation.

Les relations avec les employés, la communication et la participation.

Les relations entre les travailleurs et les gestionnaires sont fortement inspirées de la vision plus traditionnelle des ressources humaines, où le rôle des négociations collectives est central. Il s’agit d’un modèle de coopération axé sur l’acceptation et le travail d’équipe.

Les communications se font de plusieurs façons. Les messages sur les babillard sont les plus prisés, suivis des réunions départementales et finalement des lettres individuelles. Cependant, tous les sujets ne sont pas abordés avec la même ouverture. Les salaires, le plan de carrière et les besoins en formation sont des sujets qu’on tente d’éviter.

La participation est aussi stimulée de plusieurs façons : les cercles de qualité, les consultations et les systèmes de suggestions sont mis de l’avant, de même que les rapports sur l’attitude des employés et les groupes de restructuration du travail.

La gestion de la force de travail correspond aussi à une pratique de 70 % des entreprises et se fait soit en collaboration entre le département des ressources humaines et un autre département impliqué ou encore indépendamment du premier.

Les systèmes d’informations sont aussi en plein développement et l’informatisation de la gestion de la masse salariale et des registres est de plus en plus utilisée.

Les entreprises ayant un département de ressources humaines

C’est donc un portrait très complet des différents aspects liés aux ressources humaines qui a été dressé. Il nous présente l’état des lieux et les tendances futures qui sont à venir. Pour avoir une idée plus claire de ce que l’avenir réserve à la gestion des ressources humaines, il est très intéressant de mettre en relief les particularités des entreprises qui ont un département des ressources humaines. Ces dernières sont particulièrement efficaces en la matière et sont mieux outillées pour améliorer leur compétitivité.

D’abord, il faut noter qu’elles comptent pour 190 des 408 entreprises étudiées dans la présente enquête et qu’elles sont généralement de grande envergure. L’existence de ce département implique évidemment qu’il y ait des gestionnaires ou des cadres de ressources humaines. Les innovations et avantages que permet leur structure sont nombreux :

- Plus de précision dans la détermination des qualifications requises pour les professionnels des ressources humaines

- Les fonctions sont plus diversifiées comme les relations industrielles, les relations syndicales, la promotion de la productivité, l’évaluation de l’emploi, la planification du plan de carrière et de la force de travail

- Le système de gestion des ressources humaines est souvent mieux consolidé

- Les entrevues spontanées sont plus utilisées pour l’embauche des travailleurs

- Une plus grande confiance pour la sélection avec les tests de personnalité, les références, les formulaires, les tests de performance, les entrevues et les examens médicaux

- Pour les entrevues, les groupes « panel » et les entrevues multiples sont plus courants

- La structure organisationnelle et les promotions possibles sont mieux identifiées

- Meilleures opportunités de formation et dépenses plus importantes

- Les évaluations de la performance sont plus courantes

- Des méthodes de communication supplémentaires peuvent être utilisées : carnet de bord, bulletins d’informations, vidéo, représentant syndical, etc.

- Les activités qui visent a stimuler la participation des employés sont plus nombreuses : cercles de qualité, groupes de travail autonomes, comités consultatifs entre travailleurs et gestionnaires

- Meilleure dotation en technologie et meilleure utilisation des systèmes informatiques

Finalement, lorqu’un département entier est dédié à la gestion des ressources humaines, l’efficacité de celle-ci s’en trouve améliorée. Cette structure représente un modèle de développement intéressant des ressources humaines qui est prometteur pour l’avenir. Il contraste avec la vision traditionnelle des ressources humaines qui privilégiait uniquement des fonctions limitées telles l’assistance à l’embauche, la gestion de la masse salariale et des bénéfices compensatoires.

Conclusion

En conclusion, l’analyse de cette enquête révèle qu’effectivement les entreprises de Singapour connaissent une mutation importante de leur approche de la gestion des ressources humaines. Bien qu’elle ne soit pas parfaitement consolidée, le changement est notable. Le traditionnel laisse tranquillement place à une vision davantage stratégique, nécessaire dans un monde où la compétitivité est féroce.

Pour être plus efficace, il faut développer ses capacités dans les fonctions principales des ressources humaines, c’est-à-dire la sélection, la planification de la force de travail, la formation et le développement, le plan de carrière et les compensations. Ceux qui seront les plus en mesure de relever ces défis seront les entreprises déjà dotées d’un département des ressources humaines, de même que les entreprises étrangères qui ont déjà une expertise dans le domaine.

Malgré tout, il reste encore un long chemin à parcourir. Bien que l’on prenne conscience de l’importance stratégique d’une gestion efficace des ressources humaines, dans les faits, encore peu de praticiens sont impliqués dans les décisions stratégiques d’affaires.

Commentaire critique

Le présent article constitue une source d’information intéressante pour connaître davantage le contexte actuel de la gestion des ressources humaines dans les entreprises de Singapour. De nombreux aspects sont abordés et appuyés d’une recherche empirique crédible.

Cependant, il aurait été intéressant d’axer d’avantage l’analyse sur les changements qui ont eu lieu ces dernières années. Les contrastes n’ont pas été clairement définis et bien que l’évolution soit notable, la nature de celle-ci reste quelque peu floue. De même, la vision d’avenir reste aussi entremêlée avec la situation actuelle, ce qui rend la compréhension de l’analyse plus difficile. Les différences entre les entreprises locales et étrangères auraient aussi été pertinentes à détailler, question de connaître mieux les pratiques spécifiques à la population de Singapour.

Enfin, cet article ayant été écrit en 1997, de nombreux changements se sont fait depuis. Les phénomènes de globalisation et de régionalisation ont continué leur évolution et la crise économique asiatique a sûrement modifié la situation des entreprises à Singapour. Il est donc primordial de compléter les informations de l’enquête avec des données plus récentes pour avoir une vision plus représentative de la réalité actuelle.

Étude réalisée par Maude Boulanger dans le cadre du cours GIE 64375 « Relations humaines dans les affaires internationales », programme de MBA en gestion internationale de l’Université Laval, professeur Gérard Verna