Compte rendu de lecture

Delivering the " learning factory "? Evidence on HR roles in contemporary manufacturing

Barton, H., Delbridge, R. Journal of European Industrial Training. Vol. 30 N. 5 2006 pp. 385-395

La gestion des ressources humaines est devenue un enjeu stratégique dans un contexte de compétitivité globale. En effet, dans des marchés en maturité, il est indispensable pour les organisations de se démarquer de la concurrence. C'est une des raisons pour lesquelles le concept d'organisation apprenante a été proposé. Ceci se traduit par des investissements dans le développement des opérations innovatrices. Or, en investissant dans leur capital humain, les entreprises se donnent des outils nécessaires pour augmenter leur performance tant au niveau individuel (des employés) comme organisationnel.

D'ailleurs, beaucoup a été dit au sujet du rôle des RH dans le secteur manufacturier œuvrant dans un contexte global. De plus en plus, gestionnaires de ces entreprises sont confrontés à des situations nécessitant des habiletés managériales adaptables aux cultures où l'entreprise œuvre. Un grand nombre de théories RH fait emphase sur le fait que les niveaux espérés de performance sont atteignables au niveau local c'est-à-dire, par la connaissance de la culture locale et ses conditions. Pareillement, cette façon de procéder permet un meilleur contrôle des facteurs motivationnels des individus.

Dans l'article proposé, une analyse des tendances de GRH dans le secteur manufacturier de composantes automobiles est faite. Ceci est réalisé à travers une étude de 18 usines partagées entre les États-unis et le Royaume-Uni dans les années 1999 - 2000. Dans un premier lieu, les opérations en équipe de ces usines sont analysées, ensuite, une étude du processus de sélection des membres est faite pour finalement étudier le rôle des gestionnaires RH. Toute l'information utilisée a été recueillie par des questionnaires

Bien que la grande majorité des usines étudiées utilise des équipes de travail pour atteindre des objectifs spécifiques, et qu'en général, les perceptions des membres par rapport aux méthodes de travail soient positives, un fort manque de support pour réaliser les activités voulues s'est avéré. De ce fait, l'étude a trouvé des inconsistances dans les messages délivrés. D'ailleurs, quelques pratiques ayant voulu être implantés n'ont pas réussi à voir le jour à cause du manque de temps de mise en œuvre par la haute direction. Dû à cette situation, les rôles des superviseurs ont été obligés de changer pour être présentement appelés à réaliser des tâches plus " managériales ".

Cette situation appelle à un savoir-faire spécifique de la part de ces superviseurs étant donné que la plupart des tâches de gestion sont délégués au niveau de l'équipe. Néanmoins, en ce qui concerne la sélection des chefs d'équipe, peu ou pas de critères sophistiqués de recrutement sont mis en place. En effet, ancienneté et compétence technique ont été privilégiés par rapport aux habiletés managériales ou communicationnelles. Également, un manque de formation en habiletés de gestion pour ces chefs a été remarqué. En conséquence, les expectatives de performance de ces équipes ne sont pas toujours atteintes.

Ces conditions changeantes amènent l'étude à questionner le rôle des gestionnaires RH dans ces usines. Lorsque des exigences de participation de la part des employés sont requises et que les habiletés des leaders des équipes sont limitées, des sentiments d'exaspération et frustration se manifestent. Or, les exigences du succès n'ont pas toujours été assurées ou définies par la haute direction, ce qui parfois amenait à des conflits et divergences de vision. De ce fait, un besoin de rendre légitime leur rôle par ces superviseurs se manifeste.

Néanmoins, en général, la perception des gestionnaires RH dans la grande majorité des usines restait que leur rôle était en changement ce qui souvent se percevait comme une occasion de perfectionnement. Toutefois, l'étude n'a pas remarqué cette condition comme une preuve d'amélioration des influences au niveau du travail d'usine.

L'étude conclut avec l'idée que le concept d'organisation apprenante a été amené dans les usines manufacturières ou les responsabilités ont été déléguées au niveau des travailleurs. Toutefois, cette notion a été parfois traduite par une grande pression dans chez les superviseurs des équipes de travail qui ont vu des habiletés managériales critiques parfois sous-estimées. Également, du support managérial complémentaire parfois manquant fait que les expectatives soient quelquefois difficiles d'atteindre. Finalement, la reconnaissance des difficultés et des défis de ces professionnels RH est importante étant donné qu'un retour des responsabilités chez les employés est requis dans cette nouvelle optique de travail. Ces gestionnaires, ayant ses rôles continuellement questionnés et même perçus comme périphériques aux activités économiques principales, mène parfois à un conflit et/ou ambiguïté de rôles.

Les entreprises qui oeuvrent dans des économies en maturité font face à des nombreux défis afin de se démarquer de la concurrence. C'est pour cette raison que des nouvelles techniques de travail apparaissent. Toutefois, la performance espérée ne vient pas seulement en implémentant des nouvelles techniques de travail. Ces nouveaux types d'organisation requièrent des investissements continus et des dispositions de la part de toute l'organisation afin de soutenir ces changements. C'est pour cela que les rôles des gestionnaires RH sont souvent mis en question. De ce fait, une place au dialogue devrait être établie ou les attentes soient claires. Pareillement, les employés devraient être habiletés avec les outils nécessaires pour atteindre les objectifs. Finalement, un sain contrôle avec une rétroaction adéquate est indispensable. Cela pourrait faire de ces nouvelles techniques un continuum ou l'innovation et la créativité soient privilégiés afin d'assurer un sain développement des travailleurs… et bien sur, assurer la flexibilité, adaptation et surtout compétitivité stratégique de l'organisation à long terme.

* Réalisée par Laura Paloma Somohano Suárez dans le cadre du cours GIE 64375 " Relations humaines dans les affaires internationales ", programme de MBA en gestion internationale de l'Université Laval, professeur Gérard Verna.

Session d'hiver 2007