J.Stewart Black

 

“Work role transitions: a study of American expatriate managers in Japan”

 

Journal of International Business Studies, summer 1988

 

Face à une mondialisation croissante, les entreprises doivent s’adapter et établir de plus en plus de partenariats avec des entreprises étrangères pour rester compétitives sur le marché international. Pour y parvenir, l’entreprise est alors amenée à créer des filiales à l’étranger ou établir des partenariats avec des entreprises étrangères. Par conséquent un brassage des cultures est incontournable. Etant donné l’augmentation du nombre d’expatriés a augmenté de.[1] et du coût élevé que cela engendre, une étude sur des expatriés américains au Japon a été réalisée. Elle avait pour but d’analyser les facteurs permettant une bonne transition et une bonne adaptation au travail dans un contexte culturel différent.

 

1) Définition de « l’adaptation » :

Selon l’auteur J.Stewart Black, la notion d’adaptation s’explique par trois dimensions : le degré, le mode et les facettes de l’ajustement.

  • La première dimension représente le degré d’acclimations qui se traduit par quatre phases.

Une fois l’expatrié arrivé sur place, la première phase baptisée « honeymoon stage » débute avec une envie de découverte. L’expatrié est « fasciné » et il découvre avec enthousiasme son nouvel environnement et la culture du pays hôte. Cette première phase de découverte dure quelques semaines, puis s’ensuit la seconde phase où l’expatrié est confronté à un problème d’incompréhension. En effet sa façon de travailler et peut-être même son comportement sont « inappropriés » et ne répondent pas aux exigences attendues. Des sentiments de frustration et d’hostilité se créent alors à l’encontre du pays hôte. Cela caractérise « le choc culturel » entre les différentes cultures. Ensuite au fur et à mesure de son séjour, il va apprendre à s’adapter à ce nouvel environnement en développant ou en modifiant ses habitudes pour atteindre les résultats escomptés. Puis une fois l’ensemble des principes établis et assimilés, l’expatrié sera presque entièrement intégré. Il agira alors « sans complexe » dans cet environnement devenu plus familier.

  • La seconde dimension représente le mode d’ajustement qui est la manière dont l’expatrié s’adapte avec son nouveau poste au sein de l’entreprise.

Il a été identifié que l’expatrié s’adapte soit en modifiant son comportement, soit en modifiant son rôle et ses responsabilités. Selon une étude de Nicholson (1984), quatre attitudes illustrent ces deux types de conduite. La première attitude est « une réplication » de ses habitudes de fonctionnement sur son nouveau poste. Ainsi l’expatrié fait peu d’effort et change peu ses habitudes. Dans la seconde attitude dite « d’absorption », il modifie de façon considérable son comportement pour correspondre au profil demandé. La troisième attitude dite de « détermination » est au contraire une modification importante des responsabilités de son nouveau poste en fonction de ses habitudes. Enfin la dernière attitude dite « d’exploration » est une modification à la fois de ses habitudes et de ses nouvelles responsabilités.

  • La troisième dimension représente les deux facettes de l’adaptation avec une adaptation générale dans la vie de tous les jours et une adaptation au travail au sein de l’entreprise du pays hôte.

 

Ces trois dimensions sont les points de repère pour analyser l’impact des différents facteurs étudiés ci-dessous.

 

2) L’étude :

Selon les études de Nicholson (1984), Dawis (1984), Lofquist (1984) et Feldman (1976), les qualités personnelles telles que les compétences techniques et managériales, l’ouverture d’esprit, le sens du relationnel, la capacité d’adaptation et autres sont des atouts lors de l’expatriation. Cependant il existe deux sortes de facteurs, ceux facilitant l’ajustement au travail et ceux ayant un effet inhibiteur. Cette analyse menée sur des expatriés américains au Japon a permis d’identifier les facteurs influençant la réussite d’une mission.

Les hypothèses suivantes ont été formulées et analysées :

-         H1 : plus les responsabilités sont nouvelles, moins l’expatrié s’adapte rapidement à son nouveau poste.

-         H2 : plus sa mission est ambiguë, mois vite il s’adapte à cause du manque de clarté.

-         H3 : plus il rencontre de conflits, mois vite il s’adapte.

-         H4 : plus la charge de travail est importante, mois vite il s’adapte.

-         H5 : plus le rôle est flexible, plus facilement il s’adapte.

-         H6 : plus le futur expatrié a de l’expérience à l’étranger, plus rapidement il s’adapte.

-         H7 : plus la personne est informée avant son départ, plus vite elle s’adapte.

-         H8 : l’adaptation de la famille est corrélée à l’ajustement de l’expatrié.

-         H9 : plus l’interaction avec le pays hôte est bonne, plus facile est l’ajustement général.

 

Les résultats de cette étude ont démontré que certains paramètres agissaient de façon plus significative que d’autres sur l’adaptation au travail. Certains avaient également un rôle plus prépondérant sur l’ajustement en général.

 

Suite à cette analyse, les hypothèses H1 à H4, soit la nouveauté, l’ambiguïté, les conflits et la surcharge de travail ont une influence significative sur l’ajustement au travail. L’ambiguïté est d’ailleurs spécifiée comme étant le facteur le plus influent. Ces paramètres liés à la mission au bureau n’ont pas de relation directe avec l’ajustement général puisque cela n’empêche pas à l’expatrié de bien s’intégrer au sein de la population.

 

Les hypothèses H5 et H6, soit la flexibilité et l’expérience ont également un impact positif sur l’adaptation au travail. En effet la flexibilité permet à l’expatrier de modifier son rôle en accord avec ses habitudes. Avoir de l’expérience permet aussi d’avoir du vécu et du recul sur les différences culturelles. En ayant déjà été confronté à des situations où le contexte culturel est fort, il sait plus ou moins « à quoi s’attendre ». En revanche, l’hypothèse H7, soit être informé avant le départ, influence peu sur l’adaptation au travail mais plutôt sur l’ajustement en général.

 

Enfin, les dernières hypothèses H8 et H9, soit une bonne intégration de la famille et une bonne intervention avec les populations locales ont une influence plus significative sur l’ajustement en général que sur l’ajustement au travail.

 

3) Limites et commentaires :

Certaines limites ont néanmoins été soulevées dans cette étude. En premier lieu, les trois limites liées à la méthodologie de l’analyse. Tout d’abord, il a été noté que cette étude réalisée en 1988 n’a été faite qu’auprès des hommes dont 80% étaient mariés. Or de nos jours, l’expatriation compte de plus en plus de femmes. Elles étaient 17% en 2006 avec un taux d’évolution de + 35% en 2004.[2] De plus, les femmes ont une vision de la vie bien différente des hommes. Selon Geert Hofstede, elles sont plus « sociales » et font plus attention à la qualité de vie et à autrui. Tandis que les hommes sont plus « autoritaires, ambitieux, compétitifs », ils recherchent une « satisfaction matérielle ».[3] Donc l’acclimatation de la famille serait un facteur plus influent pour les femmes sur l’adaptation au travail que sur celle des hommes. De plus, le Japon est classé parmi les pays les plus masculin donc ces femmes expatriées devront faire un effort supplémentaire pour s’imposer et s’intégrer.[4] Ensuite, il a été également constaté que toutes les personnes interrogées avaient une durée de séjour supérieure ou égale à six mois. Donc les six premier mois où la difficulté d’adaptation est la plus grande n’a pas été mesurée puisque les expatriés étaient soit repartis ou alors beaucoup mieux intégrés. Enfin autre constat, les expatriés avaient tous une position hiérarchique haute dans la société. Ainsi nous pouvons supposer que ces cadres expatriés ont une capacité d’adaptation plus grande que celle des ouvriers étant donné qu’ils sont « plus éduqués » et ont une vision plus large du monde.

 

En second lieu, deux autres limites faisant plutôt référence aux acquis de l’expatrié ont également été distingués. Il s’agissait de l’expérience et des connaissances acquises sur le pays avant le départ. En effet même si l’expatrié a déjà beaucoup voyagé et rencontré différentes cultures, toutes les cultures sont distinctes et propres à chaque pays. Donc il n’est pas possible par exemple de dire que la culture japonaise est semblable à celle de la Chine. Il serait alors faux de croire que nous comprenons une culture car elle « semble » être identique à une autre que nous connaissons. Enfin les informations recueillies sur le pays avant le départ étaient des données principalement géographiques et d’ordre culturel. Par conséquent, l’expatrié pouvait s’informer au maximum mais cela n’indiquait aucunement la meilleure manière de travailler en entreprise. Il ne faut pas oublier que d’une entreprise à une autre, la méthode d’organisation et de travail peut grandement varier.

 

En dernier lieu, j’aimerais rebondir sur l’hypothèse 9 où il n’a pas été noté de relation entre une bonne interaction avec la population et l’ajustement au travail. Pour ma part, je pense que si l’expatrié s’entend bien avec la population locale, je suis persuadée que cela favorise les échanges avec ses collègues de travail. L’interaction avec la population est un facteur influençant l’adaptation au bureau de manière positive même si l’environnement et les objectifs attendus ne sont pas identiques entre le monde du travail et la vie en dehors de l’entreprise.

 

En conclusion, il est important de comprendre les enjeux et les coûts élevés liés à l’expatriation. En effet, selon Harris (1979), le coût engendré par un retour précipité de l’expatrié coûte trois fois plus cher.[5] Donc préparer au mieux les expatriés à leurs futures missions est un élément essentiel aussi bien pour l’entreprise que pour l’expatrié.

 

 

Etude réalisée par Paméla YANG dans le cadre du cours GIE 64375 « Relations humaines dans les affaires internationales », hiver 2007, programme de MBA en gestion internationale de l’Université Laval, Professeur Gérard Verna

 


[1] « Évolution de la population française établie hors de France inscrite de 1995 à 2004 », année 2004, Direction des Français de l’Étranger et des Étrangers en France (DFAE), http://www.mfe.org/default.aspx?SID=13090

[3] « The Cultural Relativity of the Quality of Life Concept », de Geert HOFSTEDE, Academy of management review, 1984, Volume 9, page 390.

[4] « Les différences culturelles dans le management », Daniel BOLLINGER et Geert HOFSTEDE, Les Editions d’Organisation 1987, http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/bollinger_hotsf.html

[5] « Work role transition : a study of American expatriate managers in Japan », J.Stewart Black, Journal of international business studies, summer 1988.