L’intelligence économique est-elle devenue enfin un concept opérationnel ? Depuis son lancement en 1992, la démarche française d’intelligence économique a vécu des hauts et des bas sans pour autant suivre le cycle de vie d’un effet mode. Aujourd’hui, les signes d’un début de passage à l’acte sont perceptibles aussi bien du côté de l’État que dans le monde de l’entreprise. Il reste encore de nombreux obstacles à franchir pour que les centres de décision publics et privés optent pour une approche globale du management de l’information et du renseignement. Cet article n’est qu’une amorce de réflexion sur une problématique vitale pour préserver la sécurité du développement économique de notre pays.

L’affirmation d’une intelligence économique (IE) « à la française » est née des mutations générées par la fin de la guerre froide et l’émergence de la société de l’information. Cette discipline, dans sa perspective historique, s’est développée dans des conditions particulières, tant les obstacles culturels qui prévalaient étaient élevés. Ainsi, il a d’abord fallu remettre en cause les dogmes et notamment invalider les théories de la valeur de l’information. Les décideurs institutionnels et les dirigeants d’entreprise français ont toujours considéré l’information « fermée » comme la plus utile car immédiatement appréhendables par les opérationnels. Cette focalisation sur l’accès aux secrets industriels a longtemps bloqué le débat sur l’évolution des modes de management de l’information. Ainsi, était-il nécessaire d’élaborer un modèle distinctif qui intègre les ruptures contextuelles et démontrant la pertinence de l’information dite « blanche » dans le développement global des organisations. L’acte fondateur de l’IE (le rapport Martre) répondait moins à une volonté de redéfinir les objectifs de puissance de notre pays, qu’à la tentative de lutter contre l’érosion de la compétitivité économique de notre pays. Nous avons donc observé l’affirmation d’une pédagogie par la contrainte destinée à expliciter, voire justifier les enjeux du recours généralisé aux sources ouvertes. Dès lors, un clivage naturel s’est opéré entre la problématique du renseignement (le métier, ses pratiques et ses hommes) et celle de l’intelligence économique.

Cet article, fondé sur l’observation de ces deux univers pendant une quinzaine d’années, propose d’étudier les facteurs qui explicitent le clivage qui perdure entre ces deux approches. Il milite pour une convergence théorique et de fait pour que la stratégie l’emporte sur le cloisonnement et la pesanteur des procédures techniques ou administratives.

LA MUTATION DES CULTURES INFORMATIONNELLES

Le durcissement des rapports de force économiques au niveau mondial démontre chaque jour la complémentarité qui existe entre les techniques de renseignement et les méthodologies de gestion des sources ouvertes. L’accès aux secrets de l’autre n’est plus la condition sine qua non pour le devancer et créer un avantage concurrentiel durable. Les opérations d’encerclement de marché par les normes industrielles et comptables, les stratégies d’influence pour orienter l’attribution des appels d’offre, les manipulations informationnelles pour dénigrer ou protéger l’image et la réputation des firmes ou des États résultent de la capacité à mettre conjointement en oeuvre les méthodes de renseignement et d’intelligence économique. Cette exigence de résultats, soulignée par les impératifs concurrentiels de la mondialisation des échanges, a contribué à l’élaboration des dispositifs de sécurité économique des pays post-industrialisés. Il a fallu presque dix ans au pouvoir exécutif pour admettre l’utilité du concept d’intelligence économique depuis son apparition en France. Édith Cresson et Édouard Balladur lorsqu’ils étaient Premier ministre, avaient lancé des initiatives en la matière, initiatives qui furent malheureusement abandonnées par leurs successeurs. Au début de cette année, Jean-Pierre Raffarin décide de mettre en oeuvre les prémices d’une politique publique d’intelligence économique après la parution du rapport de Bernard Carayon. La nomination d’Alain Juillet au poste de Haut responsable à l’intelligence économique au Secrétariat général de la défense nationale offre des perspectives inédites pour les administrations.

Les tensions générées par la compétition économique mondiale ont focalisé dans un premier temps le débat sur les délocalisations. Aujourd’hui, les dirigeants d’entreprise commencent à comprendre que la loi du marché est en train d’être perturbée, voire supplantée par d’autres variables que le sacro-saint principe de la création de valeur comptable. Citons les plus marquantes : les tentatives de contrôle sur les réserves d’énergie mondiales ; les stratégies de conquête commerciale des nouvelles puissances issues du monde multipolaire, comme la Chine ou l’Inde, et le jeu de domino qu’elles induisent dans les économies occidentales ; les prises de contrôle étrangères dans le secteur des technologies de pointe par l’intermédiaire de fonds d’investissement ; les actions parasitaires d’acteurs financiers ou industriels échappant aux logiques nationales ; et la place des économies criminelles dans les dysfonctionnements structurels provoqués par le blanchiment de l’argent. Le pouvoir politique admet l’impact croissant de ces nouvelles menaces sur l’avenir du développement français et européen. Le Medef national n’échappe pas à la mutation qui s’opère. Il a pris enfin position sur l’intelligence économique avec la publication du rapport de Daniel Naftalski en octobre 2004 (1).

Cette prise de conscience est encore fragile et minoritaire, car la France vit encore dans l’ambiguïté de la guerre froide. Durant cette période, la priorité qui dominait toutes les autres était la résistance au bloc de l’Est. Le poids de l’économie américaine dans la reconstruction de notre infrastructure industrielle a conditionné l’attitude des élites de notre pays aux lendemains de la Seconde Guerre mondiale. La solidarité de fait avec les États-Unis n’a guère laissé de marge de manoeuvre à ceux qui cherchaient à définir une vision autonome de la puissance dans la mesure où celle-ci dépendait principalement de la course aux armements et de la fiabilité des dispositifs militaires de l’Alliance atlantique. La fin de la menace soviétique sur l’Occident n’a pas modifié ce postulat. L’intelligence économique comme facteur déterminant de l’accroissement de puissance reste pour l’instant une stratégie d’intention dans l’hexagone. Des pays comme les États-Unis, le Japon ou la Chine (où l’information est considérée comme une matière stratégique vitale) en sont déjà au stade de la stratégie délibérée. Sans une relecture attentive des facteurs constitutifs de la puissance en temps de paix (en particulier dans les économies les plus avancées), il s’avère extrêmement difficile et complexe de comprendre l’utilité et la pertinence de ce nouveau concept dans la maîtrise des affrontements économiques. La création à Bercy d’une Délégation générale à l’intelligence économique (2) nous apporte une première réponse, au moins sur le plan linguistique. La terminologie utilisée dans la directive met l’accent sur une veille concurrentielle des nations intégrant à des analyses économiques et financières des remises en perspective de nature historique, sociologique et culturelle ; démarche nouvelle qui implique une lecture non évènementielle des rapports de force économiques. En prenant en compte l’histoire des peuples ainsi que leur cheminement culturel dans l’analyse des stratégies géoéconomiques, Bercy s’émancipe de l’ordonnance de 1959 sur la défense économique. La préservation de l’indépendance nationale et la protection du patrimoine ne sont plus les points de repère intangibles de la raison d’État.

DE LA VEILLE À L’ACTION

Depuis l’effondrement du système communiste, les pressions concurrentielles sur notre économie s’accentuent sous le double effet de la multiplication des pays industrialisés et de l’émergence de nouveaux centres de « l’économie monde » (3) comme la Chine ou l’Inde. Elles modifient peu à peu notre perception des affrontements économiques, qui se traduit dans cette directive de Bercy par la volonté de comprendre la stratégie économique des principales nations du globe. Or, ce projet n’est ni dans la culture, ni dans les usages des administrations françaises. S’affranchir des pesanteurs de la surveillance des environnements, aller au-delà de la veille stratégique et même de l’analyse du même nom est devenue une nécessité. Dans le schéma réaction, action, pro-action, nous en sommes encore aux stades élémentaires. Il importe dès lors de bouleverser nos veilles habitudes à propos de la défense économique du temps de crise face à une grève intempestive de routiers, ou en situation de guerre quand la priorité est de maintenir l’acheminement des approvisionnements. Il s’agit au contraire d’élargir le champ de vision de notre administration à l’étude des stratégies des puissances concurrentes. L’accent est mis désormais sur l’incitation à anticiper les décisions prises par des organisations internationales, des gouvernements ou des entreprises étrangères qui auraient pour effet de nuire aux intérêts économiques et industriels de la France. Cette notion d’anticipation est lourde de sens. Elle oblige les membres de cette Délégation générale à l’intelligence économique à fournir aux responsables politiques du pays un éventail de contre-mesures envisageables pour s’opposer à des manoeuvres portant atteinte à notre intérêt national.

L’administration française peine encore à s’extraire des contraintes imposées jadis par les politiques. La réponse à la question posée dans l’heure ou dans la journée conditionne depuis des décennies les réflexes de la plupart des directions dans les administrations centrales. Cette culture informationnelle ne facilite pas l’approche des innovations centrées sur l’usage opérationnel du renseignement et des sources ouvertes. Il existe aujourd’hui une confusion dans la manière d’appréhender la fonction des différents centres informatisés de traitement de l’information qui voient le jour au sommet des organisations. Si l’on souhaite à l’avenir différencier la culture de l’instant avec les besoins informationnels liés à l’anticipation souhaitée dans la directive de Bercy, il est impératif d’opérer une distinction entre les salles informatisées de gestion de crise, les war rooms, et les decisions rooms (selon la terminologie anglo-saxonne). Les centres informatisés, mis en place depuis les années 90 dans les ministères stratégiques (Défense, Affaires étrangères, Intérieur) sont des instruments de pilotage en temps réel d’évènements exceptionnels (prise d’otages, attentats, évacuation de ressortissants).

Les war rooms sont encore rares en France. Citons à titre d’exemple le Centre opérationnel interarmées de l’état-major des Armées, qui gère les opérations menées dans les théâtres extérieurs dans lesquels nos forces sont actuellement déployées. Aux États-Unis, le Pentagone n’a pas l’exclusivité de la réflexion sur le sujet. La nature spécifique des affrontements économiques, leur durée dans le temps et l’hétérogénéité des situations de terrain obligent les civils de la Maison-Blanche à réfléchir sur d’autres formes de dispositif. De 1945 à la fin des années 70, les entreprises américaines avaient vécu leur développement sans craindre les effets d’une concurrence étrangère de taille critique. Les délocalisations sauvages des fabricants de semi-conducteurs vers le Japon ont mis en alerte les autorités sur le risque de perte de maîtrise dans les technologies critiques de la Défense. Le champ des menaces s’est élargi au cours des années 80. La pénétration du marché intérieur par les produits étrangers et la nécessité de conquérir des marchés à l’étranger pour les besoins de la croissance de l’économie américaine ont suscité le besoin d’une nouvelle forme de pilotage stratégique du renseignement et des sources ouvertes.

Ainsi sont nées les decisions rooms, structures de coordination et de management de l’information adaptées aux besoins du monde de l’entreprise. La culture de l’instant et la vision à court terme ne permettaient pas de répondre à toutes les formes d’enjeux commerciaux, en particulier dans les économies émergentes. Les nécessaires adaptations aux conditions des pays en voie d’industrialisation, à leur législation, aux multiples obstacles générés par les barrières protectionnistes ont mis l’accent sur la nécessité de combiner le pilotage de la stratégie avec la conduite et la gestion des opérations. Autrement dit, les forces classiques déployées par les grandes entreprises américaines (competitive intelligence (4), business intelligence (5), marketing, vente, après-vente) ne suffisaient plus pour maîtriser la complexité des marchés extérieurs et contrer les stratégies d’influence des entreprises plus à l’écoute des spécificités culturelles locales. C’est ce qui explique pourquoi le pouvoir exécutif américain a créé une des premières decision rooms dans le domaine de l’intelligence économique. Lancée au milieu des années 90, l’Advocacy Center (6) répondait à un souci de contenir l’agressivité croissante des concurrents asiatiques et européens. Cet organisme conseille aujourd’hui les autorités américaines sur le suivi des projets technologiques et industriels impliquant les intérêts stratégiques des États-Unis. Il sert aussi d’instrument de stimulation des milieux d’affaire américains pour les sensibiliser sur des enjeux de puissance qui échappent à une approche centrée sur l’entreprise. Contrairement aux États-Unis, il n’existe pas pour l’instant en France de decisions rooms.

LA TENDANCE AU MANAGEMENT GLOBAL DE L’INFORMATION

Les innovations générées par les technologies de l’information et le génie logiciel renforcent les transferts de connaissances entre le renseignement et l’intelligence économique. En 2002, un ancien élève de l’École de guerre économique a été sollicité par une grande entreprise pour élaborer un sociogramme des réseaux de décideurs dans un pays-cible. Il devait travailler depuis Paris sur les sources ouvertes écrites à partir de supports papiers ou électroniques. L’entreprise avait développé des logiciels performants qu’elle mit à sa disposition, tout en lui donnant accès à des bases de connaissance internes et à des banques de données payantes. Il travailla durant six mois et finalisa un document qui fut remis à la direction générale. Celle-ci compara le renseignement de terrain qui lui était remonté par ses expatriés avec le travail réalisé par l’étudiant. Le résultat fut concluant. L’analyse de la composition des cercles de décision du pays-cible a été enrichie et améliorée par ce croisement de renseignements recueillis en temps réel par le réseau humain avec le sociogramme réalisé à Paris sur la base d’informations dont l’antériorité est plus ou moins longue, et dont l’origine est multiforme et issue de différents pays.

Dans le même ordre d’idées, les expériences menées dans le milieu militaire sur les questions d’intelligence économique (7) démontrent l’intérêt de l’adaptation et du transfert des méthodes de raisonnement développées pour les différents échelons de commandement vers les entreprises. Les officiers, et certaines catégories de sous-officiers, ont depuis longtemps intégré l’approche informationnelle de théâtres d’opérations complexes à enjeux multiples. Le partage opérationnel de l’information appuyé par les technologies adéquates est désormais un des éléments majeurs de leur expertise. Ce n’est pas le cas dans la majorité des entreprises où l’empirisme et la culture de l’instant imprègnent le processus de gestion de l’information. Ainsi des logiciels performants de management de l’information créés pour les entreprises sont ignorés ou utilisés de manière marginale. Il faut que le risque soit majeur pour que l’entreprise décide d’investir dans ces innovations. Tel est le cas de cette entreprise de réassurance qui emploie 2 000 analystes pour surveiller quotidiennement 100 000 entreprises qui sont à la merci d’un éventuel dépôt de bilan. Elle a dû faire l’acquisition d’un logiciel de traitement des flux informationnels pour parer les dysfonctionnements humains dans le suivi des informations. L’incertitude temporelle du chiffre d’affaires, la marche forcée dans la réalisation d’un contrat, la polarisation sur les coûts et les marges réduisent d’autant la perception globale des enjeux d’un marché. Ces priorités quotidiennes ou ressenties comme telles par la grande majorité des cadres dirigeants limitent l’identification de la nature des affrontements. Ce déficit de lecture se traduit éventuellement à moyen et long terme par des pertes de marchés et parfois par la disparition de l’entreprise. La prise en compte de l’intelligence économique dans le pilotage stratégique d’une entreprise, voire d’un pays, vise à réduire l’ampleur de ces contradictions.

La greffe de l’intelligence économique dans la pratique des entreprises et de l’État est un enjeu majeur pour l’avenir de notre pays dans l’Europe, ainsi que dans la définition obligatoire d’une stratégie de repli au cas où l’Europe échouerait. C’est la voie du bon sens et du pragmatisme.

(1) NDLR - Cf. article de Daniel Naftalski, p. 27.

(2) Communiqué du 19 octobre 2004 par le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie ; ( www.finances.gouv.fr/euro/)

(3) Concept inventé par le célèbre historien français Fernand Braudel.

(4) La competitive intelligence est l’ensemble des méthodes de surveillance de la concurrence.

(5) La business intelligence couvre les besoins informationnels sur la clientèle, les fournisseurs et les sous-traitants.

(6) L’Advocacy Center a été chargé de coordonner les flux informationnels de 19 agences gouvernementales, rassemblées dans le Trade Promotion Coordinating Committie.

(7) Séminaires animés en 2004 par l’auteur au Collège interarmées de défense et à l’école des Orsem.

Christian Harbulot

Directeur du département École de guerre économique du groupe ESLSCA et directeur du cabinet de consultants Spin partners.